致根源全体员工的公开信
——致根源人，致十年
根源走过整整九个春秋之际，写这篇反思录以鞭策自己，也献给根源人，献给根源的第十年和未来十年。
我们先捋一下根源客观现状。
根源有三大类产品：微生态制剂、酶制剂、生物原料。所服务的产业领域，从畜牧业起步，逐渐进入食品、植保与环保等领域，根据不同应用领域或细分客户群体划分事业单元，并明确了核心业务、战略业务与种子业务的组合战略。
在主服务应用领域“畜牧业”，从团队和市场两个方面看：一，团队能力。根源自成立以来，致力于专长发挥、高效协作并价值趋同的优秀团队打造，兼顾匹配性、互补性、梯队性、专业化与年轻化。比较客观地说，我们打造了一支在中国饲用添加剂行业综合水平（数量与质量）处于中上游的团队，“以产品为本，靠服务增值”的市场定位较为清晰，树立了“科技、专精”技术型企业的品牌形象。目前根源的不足体现在“产品技术、市场营销、生产及综合管理水平不同步、核心优势不突出、竞争力不明显等维度”。二，行业地位。行业有大有小，这里不谈销售额和利润，只说三类产品的市场地位：微生态制剂，我们不敢说是第一名（行业不规范，没有很精准的统计），但我们敢说是第一品牌，从销售额到益生菌种类、产品品质、档次、功效与用户价值体现。更重要的是我们在人才和团队建设，在菌种、发酵与后处理、剂型与稳定化及应用技术研发和技术服务的投入和成果，使得我们有这份自信；酶制剂，我们在国内同行之中，综合排名在前五内（销售额、品牌影响力）；生物原料中，发酵豆粕，销量一度在行业排名第二，但战略转型产品酵母（乳酸）培养物和酵源还没有实现质的突破。
其它几个新产业，食品益生菌、农业生物和环保微生物事业处于摸索阶段，尚未登大雅之堂，也不敢妄谈排名。
根源旗下公司14家，其中生产企业10家，但规模小、效率差或已经完成使命的几个工厂将逐渐清理，只留下微生态制剂、酶制剂、发酵豆粕、培养物和血浆蛋白五大核心生产工厂。另外，根源虽然不是一个投资型企业，但随着产业链横向和纵向急剧整合，基于业务战略合作而上下游融合，与大型集团用户“合资参股”，将是根源的一种新型发展模式。
根源这9年，从搭建平台启程，以年度主题（2010—韬光养晦，苦炼内功；2011—资源融合，积能蓄势；2012—全员营服，顺势而发；2013—厚积薄发，市场突破；2014—乘势而上，市场爆发；2015—驱动转型，内外兼修；2016—拥抱变革，绽放价值；
2017—取势明道，变新夯实；2018—倾力产品，匠心筑梦）为工作主线贯穿根源前十年的三部曲“市场—管理—技术”，基本实现了从“品牌打造”期到“技术领先”期的规划，未来将奔着“价值领先”型企业前行。
我们真正要警觉并拿出更多时间分析的是根源的问题和缺点。根源，还远远不够优秀。在复合增长率达到41%的7年之后，近两年增长明显减速，不幸应验我在2014年提出的“规律性成长”与“规律性衰退”！这里的“规律”，不是不可违背的“大规律”，而是指“普遍性寻常”。之所以点出来，是提醒根源人戒骄戒躁，一方面，只要是新兴力量，成长是普遍的，而根源同样受眷于产业成长红利和企业循环周期，这种规律性的成长不值得丝毫骄傲；另一方面，企业做到某个程度，如果没有自我超越之道，衰退又将是一个必然。必须创造或找到新的内、外驱动，规避行为常态和思维惯性，靠“非常”的努力、思维和行动，战胜人性弱点，突破常规性瓶颈，避免过早“规律性停滞和衰退”。在时下浮躁社会，只要踏实做事，足够勤奋，根源有信心进入“二八原则之二”，但要成为“20%中的20%”，则需要更高的品格和更卓越的才华。根源已经出现了第一家在环保风暴中被查处的企业，在“供给侧改革”和“依法治国”的大变革与大浪潮中被淘汰出局；出现了第一家因为经营不善而关门的企业；出现了因为市场、行业和商业模式变化应对不力而大幅下滑的业务板块；还有启动不力或停滞不前的业务单元……短短九年，根源就活力缺失，尽显老态，老项目陷入瓶颈，无法突围，新项目苦苦求索，找不到可复制的成功模式……我辈根源人必须有自知之明，有危机意识，壮士扼腕，痛下决心，向内省察自己，向外求医问道，深刻剖析，自我否定，自我颠覆，自我超越，方能成就自我，圆梦根源。
那么，我们的问题在哪里？我们有什么？想要什么？该放弃什么？下一步，我们到底怎么走？
其实，根源本来是具备一些做成优秀、卓越企业，甚至伟大企业的基因的……
根源，是有使命感、有情怀，理想主义又低调务实的公司。我们不媚俗逐流，不哗众膨胀，不迎合低级趣味，对喧嚣华丽、光环头衔和聚光灯下敬而远之。在商言商，盈利无可厚非，但除了谋利，根源被赋予并尊崇更大、更广的意义。根源初心里有对“事情本身”的执着，选择了一件事，就全力以赴做到最好，有一种“纯粹为了把事情做好而匠心做事的欲望”。自强不息，尽心尽力，又遵循法则，顺应趋势，根源不苛求违背规律的超速发展，不信奉“利益最大化”，更不会急功近利，唯利是图，审慎看待弥漫当今社会的“做大做强”声音，致力于把事情做专、做精、做细、做实，把企业做稳、做优、做强、做久。根源寄望通过企业这个平台聚集人才、资源和资本，把个人才华、潜能和组织效率发挥到极致，创造价值最大化，并最大可能地回报社会，为用户创值，对员工负责，对行业、环境担当，与合作伙伴共赢。根源未来最大的价值，不在于赚了多少钱，有多大规模，而是“解决了多少问题，创造了多大价值”！在这条路上，以使命、愿景和战略为导向，不忘初心，以终为始，“根源道义”暨核心价值观贯穿引领我们如何做人、做事、做企业。
根源选择的生物事业，是美好而有光明未来和无限潜力的行业。马云说：“上个世纪的商人，谁抓住了机会就会成功，而下个世纪，是谁发现并解决了社会问题才会成就真正伟大的公司”！奇妙的微生物有益于解决当前社会和世界众多问题：能化腐朽为神奇，变废为宝，去除污染；生物基产品替代化学合成品，替代人用、动物用、植物用抗生素，保障食品安全和人类健康；可再生生物资源缓解化石经济带来的环境、能源和资源危机……“人一辈子能找到一份热爱并融入自己三观的事业，赚钱的同时，又益于世界，利于后人，积攒福报”，是一件很美好的事！根源不以“什么赚钱就做什么”为导向，信奉“有可为，有可不为，有不可为”，而生物，就是我们选择的，“大有所为”的，可为之奋斗一生的事业！它充满活力、机会并拥有广阔的市场…美国费米弗雷斯顿博士曾说：信息技术前后，生物经济将趋于成熟并成为推动经济发展的主力。某种意义讲，信息技术改变人的生活方式等外围东西，而生物技术则可能改变人本身…生物技术将是有望超越信息技术和创造非凡成就的土壤，而生物产业与同样具有庞大潜力的大健康产业有众多重叠谋和之处。
突破名利。名与利是人生的两大陷阱，名让人飘，利让人乱。人之八九，为名利所困。对名利的欲望，一方面驱动人努力拼搏，另一方面又制约人进一步的成功。它比较快地激发人的积极性，但却很难持久；初心是为了更幸福、快乐、自由，但却经常本末倒置，适得其反；过度看重，容易让人目光短浅，急功近利，因小失大，而小有收获，又会迷失膨胀，甚至私欲泛滥，走向不归路……根源不贪求虚名，不追逐近利，赋予事业更大意义，胸怀更大理想，秉持更高情操，追求发挥潜力极致，事情做到最好，实现创值最大，养育人，创财富，给人和社会带来尽可能多的好处。这种信仰般的驱动力也更强大、更持久，让我们不浮躁，又永保热情，坚持不懈！让我们关注与组织、社会、环境之间的平衡、和谐，懂得与他人分享、共赢、不求十分好处，也因此长久生存、持续发展。收获、证明让人快乐，而付出、给予，让人更幸福、满足！
未雨绸缪，领先一步，洞察真相，把握未来。一旦跨越名利，有更高的格局和追求，摒弃浮躁，相信真理，遵循规律，关注社会、产业链和他人利益，不为自我所困，不为近利所扰，不为世俗所导，不为表象所惑，站在更高的角度看问题，站在外面看自己，时常“跳出眼下看长远，跳出利益看价值，跳出企业看人生”，自然就心清目明卓识，透彻洞察本质，把握社会、行业、企业的发展规律和脉络，方向清晰，选择精准自如，待人对事正见正行，为他人和社会长久所容。做好当下但不困于当下，基于未来早做准备，为长远而舍得眼下，率先投入，从本质、“根”、“源”出发考虑问题，基于明天的变化、企业愿景和战略诉求而决定今天的工作重点，决定对人才、市场、产品和服务未来所需能力的投入。根源人坚持自律自省，时刻如履薄冰，不敢丝毫懈怠，在成就中窥见危机，在险境中发现机遇。这些年，我们对未来的预见和对战略的聚焦坚守，不断得到验证。今天看来，五年前启动的“聚焦大客户和优秀客户”战略是有前瞻性而准确的，根源因此发展而且今天存在（前50强迅速整合扩张，2018年已经直逼预估的80%占有率，我们已经与近40家建立了合作关系）；2010年就提出的客户优化五部曲完全符合预期节奏，现在进入第四阶段；果断放弃与根源主业不同发展模式的有机肥业务，转型微生物菌肥，匹配根源定位；发酵豆粕销售如日中天时，坚决克制扩张欲望，提出最具用户价值的现场发酵理念引领行业，开始转型发酵剂与高技术门槛生物原料，供不应求情况下，果断取舍，放弃眼前利益，保大户，要销量，缩小辐射范围近距离开发……一切都在验证“存在就有理由，但符合真理、本质、规律、更大我的价值才会长久”；我们提出“服务代替销售，技术代替技巧“和“食品引领养殖，养殖引领饲料”，并且着手组建“有能力与养殖现场技术对接的服务团队”，我们逐渐形成了“用户价值，市场占有，销量与利润”的先后次序和“产业链价值最大化”的思维，未来也必然得到应验反馈。
坚守常识——创造价值。根源视创值为企业存在的理由和意义，盈利是创造价值、做好事情之后的自然结果。创造价值是赚钱的前提，这是一个常识，而且只有价值创造，才奠定可持续发展的基础。反之，只要创造价值，必然赚钱，如果未赚到钱，是短期的事情，长期来说，要想不赚钱都难，而不创造价值，即使赚到钱也无法持续。什么是创造价值？许小年这样讲，第一，开发出市场接受的新产品和服务，就为客户为市场为社会创造了价值；第二，用更低的成本，从而以更低的价格向市场提供产品和服务。创造价值的要点是，如何围绕核心竞争力来构建商业模式，在市场上起码一段时间内，取得独特的不可替代的地位。核心竞争力，就是企业特有的、竞争对手难以模仿、具有壁垒的技术产品或者商业模式的优势。这里谈到了商业模式，实际上，在中国当下，的确能给企业带来巨大效益和竞争优势，但被过度崇拜和依赖了，而基础研究和技术创新却被长期忽视。今天浮躁社会背景下，太多企业主次颠倒，过度关注互联网、渠道、包装、技巧、资本运作以及浮华、表面化、口号化的东西，忘记了企业基本面是产品和服务。对于一些不创造价值的活动，不要寄予过高的期望。例如炒股票，炒房就不是创值的事，起码不是我们企业的任务，全国人民炒股、炒房就更是国家灾难。资本市场，本身并没有创造价值，实际上是一种财富分配的游戏，西湖校长施一公曾说，当所有精英都想干金融，这个国家一定出了大问题！这种现象，在中国很多城市都在上演，尤其当政府、企业人士和普通老百姓全民热衷于“资本运作”的时候，这个地方的经济必然会出问题……企业上市，的确能借助资本创造价值，助力企业飞得更高更远，但前提是企业本身要做好，人力资源、管理等要跟上，市场空间与行业潜力足够，否则有了钱而盲目投资扩张，或像2018年出现的大量质押贷款搞多元化，反而拖垮主业的现象，对企业都是一个灾难；也不要舍本求末，把上市看作企业的目的、目标，今天中国超高的市盈率让人浮躁，奔着上市而做企业，把上市当作了揽财变现，提升身家的工具，忘记了实业创造价值的本质意义；更需要谨慎的是，今天中国资本市场不够成熟、理性、规范，比较容易被游戏规则、民粹、机构和背后的势力所绑架，背离企业初心……所以根源的态度是保持清醒、理性，不以此为企业目标，但不排斥，只作为发展的一种途径和选择！另外，市场上广泛流传的互联网+，更准确地讲是+互联网，不要盲目崇拜它为神器，误以为有了它就一切都好了，没有它就死。对于大部分企业，它只是技术与工具，只是提高了效率，并没有改变商业的本质和常识，我们要做的是如何利用它降低成本、开发新的产品和新的服务，给用户带来便利，说穿了还是要“创造价值”……
追寻内心，足够的定力不受外界诱惑和民粹杂音影响。这个世界有太多诱惑，中国过去超速、快速发展三十年，又的确充满了机会，诞生着奇迹。有不少人因为资源、机会、政治、政策、模式和资本运作而暴发，迅速成为亿万富翁，短短几十年、甚至几年成为大企业家，成就百亿企业王国。也正因此，给人以错觉和误导。
这些成功案例中，能力有之，勤奋有之但基于中国发展红利和机会的成分占比也很大，一旦膨胀而认为自己无所不能，缺失厚德大道，沉淀传承不足，结果必输无疑，凸显不智，也体现实际很小的追求和格局。
当下社会氛围浮躁，人们趋向那些暴利、快速赚钱、赚大钱的行当，例如能源类、资源类、房地产、股票、金融投资等，这些年则是互联网+、共享经济、网络游戏、外卖拼团等，而看到别的行当赚钱又发痒，又迫不及待地涌入，好像什么事都属于自己，都能一做就成，就赚大钱……每个企业都把上市、融资、扩张并购挂在嘴边……人们不愿意进入或坚守在承载着国家兴衰命运、真正创造价值的实业和科技领域，因为赚钱太慢了，太少了；不甘心做小企业或忠于一个行业，因为外面机会太多了；缺乏做事的匠心和恒心，好高骛远，都想一夜暴富，都想走捷径…..
我们看到的往往是成功的那小部分，往往是最耀眼的那个时期，殊不知，成功的人和企业总是凤毛麟角，而且背后经历了多少失败，付出了多少艰辛，准备、坚持了多久，耐受了多少寂寞、打击？又是烧了多少钱，踩着多少倒下的企业和打了水漂的投资，大浪淘沙，才剩下这为数很少的幸存者？
什么行业做成最好的企业都不容易，必然经历艰辛，残酷竞争，来不得半点投机取巧和侥幸，要有足够的毅力不被困难、挑战和失败阻断前行，不受外界、其它行业诱惑，不受表面现象蒙蔽和自我感觉误导，有点成就不要沾沾自喜，因为还有更好更大更高更远，受到挫折不用消极气馁，因为这是必然过程。中国企业寿命三、五年，百年老店不断消失，当代在世界范围内的创新、发明、精神贡献的成就少之又少，这些都是我们的悲哀，企业一心牟利，一味求大，就会忘记企业的根本是“生存”，要做好自己本分内的事情，还要长久的活着，持续地创值，那就更需要脚踏实地，专业专注，要多学习德国、日本、以色列的工匠精神、精益化思维和极致传承机制。
越暴利的行当竞争越激烈，越会吸引大批对手、资本进入，但每个人为利益蒙蔽，心存侥幸或选择性无视这种必然，明知凶险、残酷依然争先恐后。即使大有机会，也应该思考符合内心所想吗？属于我们，是自己热爱并擅长的吗？我们的投入付出够格分一杯羹吗？现在进入还有机会吗？近两年，畜牧业内有些原料一度涨势冲天，各行各业的人们开始热血沸腾，甚至我们根源有些经理也开始方寸大乱，我劝诫大家：别的行当赚钱与我们没有半点关系！我们没有获益，才是天经地义，没有半点遗憾，真正未来让我们遗憾的是所属行业有机会的时候，却没有做好准备！赚钱的机会，必然属于那些沉浸多年、兢兢业业于本行当，有准备并且做得好的从业人群，这才符合“天道”。实际上，任何一个行业都有兴衰，都有机会，都有良莠企业存在，在中国任何一个行业做成第一，都有足够的优秀、规模和收获。最好的选择是：选择热爱的、适合的行业、企业和定位，做好自己，成为所属行业最优秀的并坚持到底！
随着经济新常态和供给侧改革，以及市场的必然饱和，可持续、绿色环保、生态发展将替代过去“一切以经济为中心”的野蛮式成长，那些踏实、诚信、规范守法、心存敬畏、遵守市场秩序和商业伦理法则，致力于提升产品、服务和顾客价值，追求运营质量，靠实力、毅力而不是靠投机或单纯胆量的人和企业必将成为主流，必将越来越好越顺！
根源推崇聚焦、专注和用心做事的态度。聚焦，在人类、生物、物理和化学界都是爆发力最强的，暨抓住一件事情全力以赴，聚焦专注，是最容易成功的。聚焦专注，是根源的基本信条之一，是根源的品格体现。根源聚焦生物事业，坚定并信仰般坚持！具体的实操、经营，聚焦核心市场、核心用户、核心产品，专注于“用户价值”，做最重要的事。实际上，三百六十行，行行出状元，一辈子，做好一件事足矣！ “物质财富会有的，精神境界也会有的”！
美好、开放的企业文化，言行一致的价值观体系。爱是宇宙间最强大的气场，你发出的爱越多，积聚宇宙间爱的气场就越大……根源构建了以“爱”为核心的企业文化，推崇爱自己，爱工作，爱家人，爱他人…管理者带头践行，积极推动落地，保持言行一致，凝聚价值趋同的社会、行业、企业力量，通过正确的开发策略，细化原则、制度和配套措施，内化于心，外化于行潜移默化中逐渐形成价值观驱动力和文化凝聚力，塑造组织氛围，影响员工思想和行为，提升素养、能动性和创造力，并生生不息，实现组织平台的力量和每个员工人性光辉的一面。大部分企业都会致力于用户满意，使出浑身解数服务客户，但对同行和供应商，很多人却会忽视。根源明确了股东、员工、用户、供应商、同行和政府六大合作伙伴，并且信奉“跟人相处不求十分”，要平衡不同对象的利益诉求，互利互惠，互促互补，长久受益，共同发展。根源视同行作为竞合伙伴，倡导竞争少一些，合作多一些，学习多一些，对供应商坚持平等、尊重、诚信、共赢，在这个“以用户为中心”的时代和氛围下，显得更难能可贵，极容易获得供应商的认可和真诚帮助，实际上，供应商是最直接给我们带来利益，帮助到我们的伙伴。
以人力资本为核心，以奋斗者和创值者为本，创建共享共创机制。根源把“高薪”作为一种使命和追求，推崇“高薪、高效、高创值、高回报”，以“能力为基，奋斗为本”，通过绩效挂钩、全员利润分享、内部孵化创业、多级公司参股等方式共建“事业、财富共同体”，形成了“分权、分名、分利、分苹果”的共享共创机制；在人力资源管理上，舍得投，优先投，致力突破人才瓶颈，构建了根源特色的开发体系；不断通过组织变革，流程改造，多元化激励体系和各种激活个体的创新模式探索，保证组织持续的活力；打造系统培训体系和学习型组织，重视员工成长和发展，成就个人创值最大化；培养团队协作、服务精神和大局意识……磨练出了一支价值取向一致、个性和专长发挥并具备协同合作能力的比较优秀、稳定的核心高管队伍，并把“人才第一”的意识深深烙印在根源人的心里。
对待“创新”，舍得投，持续投，并理性对待，实效管理。在根源基本信条中，有两条与创新相关。“市场应变与技术创新驱动企业发展”，“创新不忘恪守、坚持与传承”。一方面，根源以敏感、开放、主动的心态面对变化的世界，不断应变市场，创新技术；同时，保持一种理性和审慎，恪守纪律、价值规律和道德律，注重沉淀和传承。今天的人们，如果嘴上不挂着“互联网、智能、共享经济”，好像都OUT了，而且也容易把“创新、冒险、魄力”等同于成功、卓越、企业家。但根源更推崇“适度创新”与“恪守纪律”相结合。华为虽然在国内、国际授予的专利是最多的，但任正非要求华为人慎谈创新，不能盲目创新，不能为了创新而创新！对待创新，我们根源推崇：要基于客户需要，客户需要导向要先于技术创新导向；要基于创造价值；不要一味谈自主创新，传承基础上的创新同样重要，实际上，除了颠覆型创新，还有追随型和连续型创新；创新要允许犯错，鼓励试错；创新需要“管理”，要落地，无法落地实现改善和价值，就是成本；要开放式合作，要整合外部社会资源，不要一味自己做。
…….
根源既然具备这些多好的基因，为什么依然这么多不尽人意，为什么未老先衰，为什么离卓越还很远？原因就是，这些基因不足以“实现伟大成果”！作为一个企业，所有的元素最终要归结到“生产力”暨真正“创值”上，体现实际的商业运营能力，转化为代表企业成功的商业语言、符号、数据等。而要想实现根源远景，要想基业长青，就更远远不够！我归纳根源最缺乏，最致命，未来必须具备的三个关键点：
第一，落地性；
第二，非常的努力、用心、主动和创造性工作；
第三，“做到极致”的追求和工匠精神，实现“做到、做好、做到极致”的品格和才华。
我们推崇战略导向和价值观引领，但又经常为眼下的经营任务所困；我们提出了“用户价值第一”作为基本信条，也提出了“用户价值，市场占有，销量，利润”先后次序的思维逻辑和经营指导原则，但实际工作中，我们有时还是患得患失于“短期利润，个人利益和本位主义”；我们推崇奋斗者为本，但还没有塑造起相应的氛围，虽然今天的根源人，不至于奢靡，但并没有那种极度拼搏的精神；我们设计了不少有关人力资源开发等管理策略，但种种落地不力，偏差，甚至曲解…….我们从新加坡“横河电机”学习时认识到，必须在员工引进时下大功夫，牢牢把关筛选，会事半功倍，但回来后我们并没有做出相应的改变和机制；对于绩效，我们提到了“管理”而不只是奖金，但实际上绩效管理怎样？我们认为慈不掌兵，认为没有担当，没有奋斗精神和团队精神的人不能做管理者，但面对这样的管理人员还是没有果断换掉；根源辞典中将不再有“主动辞退”，让员工有基本的安全感，同时坚定推行多元形式的、真正能实现的“末位淘汰”、“能上能下”，但还是不够坚决彻底；针对中层干部培养和核心员工流失两大重点打造，大多数高管意识淡薄，而且这两年出现一个怪现象，中高层稳定，而基层员工流失严重，应届毕业生流失严重，说明什么？我跟一些员工沟通中发现，根源中高层团建能力参差不齐，对基层用心不够，关心太少，生活、培训、沟通、任用及基本的传帮带都存在很大缺失，集团制定了新员工导航和培养手册，但有些员工进来后竟然没有这个环节，集团推动员工职业规划多年，但问起年轻人最迷茫的却是自己的职业未来，薪酬设计也一味按部就班或平均主义，而不是根据能力和成长规律，收入与个人成长不成正比导致越来越不合理，越来越不匹配……我们有很多好的理念、思路甚至设计出了操作方案和机制，只是没有贯彻落实，再美好的初衷和愿望也是枉然。
企业是干出来的。我们不缺美好的愿景和先进的理念，缺少落地的人才和能力。我们需要把思想、理念，转化成思路、策略、行动方案措施和步骤，能够排兵布阵、领导有力、指挥得当，带领团队实现每一个目标暨理念的实干、实战型人才。这种人才，不是理论者，传递者或简单的执行者。根源首先要做的并不是时下最时髦、人们最愿意挂在嘴边的创新、跨界，而是把根源信奉的理念、精神、战略和做法落地，需要的是务实的商业运营能力！
要想把理念贯彻到底，把事情做到极致，取得非凡的成就，我们可以持平常心，但不能走平常路，要爬坡，要逆流，要不一样的思维和行为模式；可以不求全责备，但要追求“百分百”，要求极端和纯粹，日益完善，精益求精，需要坚定、坚决、坚持。
在这个充满着变化、不确定性的时代，我们需要独特的视角看待这个世界，要训练独立思考，换位思考，系统思考，长远思考，逆向思考，深邃思考乃至多维度思考的方式，除了创新、应变，还需要坚守“道、法、律”。
要极度地努力、拼搏、付出。没有人不想成功，而且也都在孜孜不倦，自强不息地奋斗着，我们并没有特殊的智商、资源或家庭条件，凭什么脱颖而出？只能靠超出一般人的努力，在所有这些必须的因素前面加两个字：“非常”。要创造性工作，多问“为什么”和“价值是什么”，追求持续改善，不断提升，把结果做到、做好、做到极致，比用心，比努力，比投入时间和精力，从根上，从心里，从本质，种下这种坚定的意识和基因。
企业只是一个平台，人是其灵魂。每个根源人都要反思，尤其各级管理者，反思自己的能力、思维与行为模式，对这个平台是正面力量还是负面力量，自己扮演着推动还是阻力的角色？
这个世界上，有很多人你没法比，他们有天赋，有资源，有家庭条件，但是，有一个人，你一定要对比并不断超越！那就是自己，人生最大的敌人和对手正是自己。这是每个人与生俱来的使命，做好自己又要不断战胜和超越！每个人都有优点、缺点，有向上向善的一面，又有自私贪婪的一面，我们要坦然面对和承认自己有缺点，要知道“自己是一切的根源”，只有认识到自己有问题，才有改善的动力，只有找到不足和问题所在，才有方向。这个平台上的每一份子都做着相同的改善，奔着一个目标，才能成就个人的同时，实现大家共同的根源梦，打造长青、卓越企业！
那么，在即将到来的2019年，根源的第十整年，我们要怎么做？
针对战略业务、种子业务，要引进专业人才或业内人士，不要一味“自己摸索”，太浪费时间，你费尽力气获得的一个本领可能别人十年前就掌握了，而且还会重复前人的错误，走无谓的弯路；而一旦确立负责人，就不要太急于更换（除非本人不感兴趣，迟迟找不到归属感或丧失信心，激情不再），要多支持，要孵化、培养并引进共享共创机制，激发创业精神，也许明天就会爆发，否则前功尽弃，而接替者却还是避免不了必然的历程。成功的路子需要摸索，需要时间沉淀，也需要必要的失败和教训。
对于我们核心业务，尤其饲料酶，将进入竞争白热化和严冬期，价格型新进入者加速行业洗牌。根源总格调：精准应对，破釜沉舟，舍利润，保市场，要占有率！
在意识上，我们坦然接受价格战并备足现金，舍弃利润换取更重要的“人才和市场”。因为有更长远的打算和追求，所以笑着迎接寒冬。做企业，生存比赚钱重要，先活着才谈未来！而“生存”，最大的体现，就是“流动”，只要有市场，有物流，有资金流，就有机会。
对于还没形成寡头格局的行业，激烈竞争、残酷杀价、利润急剧下滑，大量企业淘汰出局，我们认为这是必然的阶段，绝不否定和排斥“即成事实”。这种杀价到无利可图甚至一段时间的亏损，看似不合理，实属正常，这是从业人群自己制造的陷阱。本来，“一窝蜂上“就是一种普遍“中国现象”，而高利润又没有什么高的壁垒的行当，无一例外会吸引大量资本和竞争对手蜂拥而入。在当前市场容量二十亿元的饲料酶行业，大大小小有几十家同行，前期高利润又导致了饲料用户的不信任，很多用户一味求低价而忽视“功效和价值”，明知自己复合酶和应用技术尚不能替代专业厂家，依然购买单酶自配，因为单酶更容易杀价。的确，这些年价格下降速度和比例远远超出了技术、管理或规模带来的成本下降，而疲于应对价格战，真正潜在的更大的损害是，从业者减少了在性能、功效和应用技术等研究上的精力和资金投入。
可是，不管对错好坏，我们必须应对并活着度过当下。经过几年的杀价，微利时代已经到来，接下来三至五年更是血拼，我们不要对利润妄想、苛求和纠结，要有充分的思想和现金流准备，决定主动让渡企业利润，“零利润”运作，获取市场、销量和“生存、流动“，同时，经营好产品组合战略，交错支撑，保障饲料酶度过严冬。
战略上虽然藐视，态度与战术上，不能丝毫懈怠，心存侥幸，寄望在无为中安度难关，而是积极应对，取舍得当，抓重放轻。到了这种微利时代，需要更精准的应对策略、行动方案和匹配的能力。总结以下四点：
一、经营能力与策略。
实际上，所有老同行面对的课题和窘境是一样的，经过这些年的激烈竞争，每个同行招数使尽，各显神通，已经思维守旧，打法固化，江郎才尽，在状态上也开始疲倦、适应、迟钝，进入停滞不前的瓶颈阶段，随着饲料用户的急剧整合，数量锐减，该做的客户都已接触，能接纳的已经接纳，没有做下来也较难推进。除了新进入者搅动一下市场，除了偶有一两个突破性技术和产品打破一点平衡，除了优秀用户自身成长带来的订单增加外，实际上市场格局已经几近饱和、僵持状态。既然如此，我们就静下心来，深度分析，精准应对，战胜自我，打破常规，另辟蹊径，不懈怠，不放弃，抓根本，比耐力。
首先，韧性和耐力，是能力，是品格。大家都是相同困境，只要坚持多一点，就有望成为最后的赢家！无论合作与未合作客户，都要保持密切联系，坚守和践行我们“用户价值第一”的信条，老客户维护不能半点松懈，新客户时刻关注并抓住一切可能出现的机会。
再者，找回创业期的攫取心和勤奋度，进入“争拳王”的主动进攻状态并调整出招，逆流而上，打破习惯性思维和常规性做法。
“新人换旧人，饿狼赶饱狼”。或者调换总经理，或者调换客户，或者调换业务负责人：对于接触3年尚未启动合作的客户，换业务负责人；已合作50强客户，项目制开发，引进新人启动未开发领域业务，改变“适应性现状”，发掘潜在业务，发掘新问题、新需求提升服务质量和用户满意度；或成立“攻坚项目组”，专门开发未启动客户或业务；
加大新客户、新业务激励；
提升经营能力。这是根源一个弱项，是所有总经理素质要求和份内的重要工作。根源的核心业务进入瓶颈，战略业务迟迟找不到可复制的成功模式和大的突破点，种子业务则挣扎于没有专业优秀的团队和清晰的定位、方向、路子，三类业务下一步的经营策略，都有待深度思考，深入研究，拨云见日；提高风险意识，加大风险管控，守住现金流，提前半步把“安全、规范”贯彻到位：随着饲料和养殖业竞争加剧，各级门槛提高，加上资本助力，成千上万企业面临倒闭或被兼并，当下最惨烈的非洲猪瘟也会加速行业洗牌，畜牧业正经历着更严酷的寒冬，在与客户共度难关的同时，根源集团全面升级货款管理，辨别客户信誉度、优秀度和货款安全性，重新制定货款管理制度，重新调整客户归类，重新调整授信管理规定和流程，并且更坚定、严格地执行，身处社会、经济大变革时代，自我约束，健全、改善，以“稳健安全、规范守法”为主格调，针对诸如生产、环保、消防、税务、用工等安全管理和资质规范升级，率先投入整改或提供预案……把这一切做到位，做扎实，经历市场竞争和国家规范两大洗牌能活下来的企业，未来一定美好；市场开发和团队管理能力提升：在这方面根源急需“永存希望，相信一切皆有可能，能无中生有”的大将，需要具备经营思路、策略、市场和团队管理能力的人才，能够果断取舍、筛选、培养适合的营销人才（强烈的目标感和服务意识，良好的沟通，非常的勇气、勤劳、逆商、毅力与开拓精神），把握动态，应变市场，做好团建，管理过程，不单纯靠销售政策，还需优化组织，传帮带教，因材施教，因才而用，建立饿狼赶饱狼的氛围和机制，激发员工狼性、士气和勤奋度，保持积极进攻状态。管理人员绝不能负面、狭隘，自私不担当，而且要及时扼杀不良风气，引导员工正能量，提升员工营销能力。营销，需要具备优秀品格和素质的人才，它不单纯是技巧，是精准、有效传递，真诚推介自己做人、做事和产品的一个过程，用客户理解的方式传递对方需求、问题答案的过程。我们经营遇到了瓶颈，要认真思考突破之路，改善自己，提升能力，而不应该找理由，“产品不行”是要不得的惯性思维和负面心理暗示，实际上，到了今天竞争格局，大家都是旗鼓相当，任何一家都很难在“综合实力和所有产品”上占有绝对的优势。我很负责任地告诉大家，根源的产品绝不差，位列行业中上，并且集团上下正通力合作打造产品力，大力建设技术服务力量作以辅助。而且，回想一下，为什么当初共产党军队靠“小米加步枪”能够打败国民党军队的“飞机大炮”？显然，赢得一个战斗的胜利，不仅仅靠枪支弹药和正面的较量，还有信仰、思想、谋略、战术和排兵布阵，还要看天时地利人和，以及“狭路相逢勇者胜”的拼搏精神，这些都是我们总经理们能力提升的范围。
三者，由“追求客户数量”转向“聚焦少数客户深挖”，把一个大客户做成“多个业务模块”，精准定位、分析、取舍和行动方案。通过项目制开发模式，精耕细作，深度挖掘，针对不同客户，不同对手，不同产品，区别对待，基于战略诉求，制定精准、细腻的差异化策略。总体上，未来只做前100名；重点于前50名，项目制开发；针对前20强，目标是必须实现合作，追求“最大可能”量，不计利润，并开始主动寻求战略合资，成立应用技术型公司，深度合作，总裁关注前10名，执行总裁关注后10名，总经理亲抓；针对21-50强，目标是必须实现合作，量利平衡，总经理关注；针对51-100名，不能轻言放弃。当然，除了基于规模，还有客户的关注点和特殊需求、采购模式、采购决策机制和策略等其它差异，都要一事一议，区别对待，再针对新旧同行和新进入者（其它工业酶或发酵企业跨界，外企或国际同行，集团用户上游纵向多元化延伸发展）同样分别分析，制定不同的应对策略。
实际上，在2010年，根源就罗列了未来用户结构和同行结构的变化及相应准备、策略，直到今天已经进入到第四阶段，一切符合行业和根源企业发展规律。所以，打起精神精准应对残酷竞争的同时，应该致敬每一个新进入者，他们让这个行业加速洗牌，刺激行业更快速趋向理性，使得利润和费用更合理，应用价值不断提升，市场蛋糕更大，经过优胜劣汰活下来的同业，将进入健康、规范发展阶段，从业人群拿出更多的资金认真、深度地进行技术研发，提升自身产品、企业和业态的价值……相信，冬天来了春天便不远！
二、抓根本，继续打造产品力，以匠心，致初心，苦练内功，铸造臻品。历经法和术的较量，进入默契格局状态，我们更应该回归基本面。产品是根源的本，产品力提升是一项永不终止的工作，要秉持匠心，长期坚持，市场导向（不是某个客户，不是某个销售人员，不是某个技术人员，是通过智慧、方法获取的最真实的用户价值点，利于用户长远利益的问题和需求）下，集公司上下系统力量打造，除了产品本身的品质稳定、功效、成本和使用效率，还有产品的定位、管理、推广、服务乃至行业经营。
其中，成本将是一个主要的竞争元素。各种原因导致，未来几年内，“单酶“和“杀价”将是一股主流，靠大规模、发酵品种多元化使得生产成本有优势的企业将占据上风。我们并没有太多选择，也不会有无限期机会，行业第二阶段“毛利大幅度下滑，费用缓慢下降，净利急剧下降甚至亏损”时代如期而至，而离第三阶段“合理毛利，合理利润”时代还有一段时间。要想不死在这个阵痛期，必须细到骨子里，结合根源工匠精神打造，“不创值成本去除”和“全面精细化管理”势在必行！技术创新需要时间，技术带来的成本下降也终究有限，几个主流同行之间水平差异并不大，所以，除了市场应变，经营策略得当，如果不能改善粗犷管理和浪费现状，通过精益管理挣得一些优势，我们将优势不再，困难重重。今天的课题，已经不是“要不要做”精细化管理，而是“能做到什么水平”。过了这一阶段，利润相对透明，供求两方的技术必然紧密结合，那时单酶、复合酶并存，无所谓在谁的车间里实现复混而已，“性价比和应用价值”将成为主流。我们要了解行业发展规律和不同阶段，清晰自己的优劣所在，一方面，靠精准策略和实力积极应对当下，“舍利润保市场的战略格调”、“精准的市场与客户策略”以及“全面精细化管理”作为三大基本保障，点滴做起，追求完善，精益求精，杜绝浪费，并通过各单位平台力量建设，实现落地和传承；另一方面，韬光养晦打造根源核心竞争力、发展能力、系统竞争优势，扬长避短，备战未来，坚信最终：产品价值和技术服务带来的“用户价值最大化”才代表未来，产业链、企业系统综合运营能力强才能成为最终的胜者，“一个元素可以导致失败，众多元素才能带来成功“！
三、夯实技术服务。根源比较早推动，相对有些优势，需要更大力度和更扎实的掷地有声，产生应有的用户价值和品牌影响。服务是我们这类非常规、功能性产品很好的辅助保障，况且当前此类产品并不完美，还有很大研究空间，除了本身功效、品质和成本，还需要提供正确的剂型和细致的使用方案，需要推广和服务，适合技术营销，数据营销，方案营销。今天，大部分企业还在过度关注渠道、包装、公关、利益驱动和销售技巧，忽略本质，忽视服务，而我们几年前已经重视并启动技术服务团队建设，只要再加大力度、精准定位服务内容、提高服务质量并纵向延伸到产业链终端，为用户和用户的用户创值，以技术代替技巧，以服务代替销售，通过产品与系统解决方案，实现“用户真正受益和长远受益”，必然会脱颖而出。
四、策略方法固然重要，关键还是落地。能支撑我们安全度过寒冬还要靠“行动力”和“勤奋”，我们只有比同行更快，更付出，更准确地落地，才能不被吃掉，不被淘汰出局。相比“竞争思维”，根源向来更推崇“发展思维“，同行是我们学习、竞合伙伴，各自发挥，彼此学习，共同开拓市场容量，建立规范市场秩序。大多数人和企业失败在自己，而不是“竞争对手”，如果说与同行有一点点竞争的话，就是比谁跑得快，被淘汰往往是跑得慢或变化慢的。
实际上，2018年总结提炼的“三大经营策略”，已经概括比较完整，请各位经营单元负责人认真学习理会，并思考落地的具体行动方案。产品为本。精简聚焦，用户联合，市场应变，技术升级发力，工匠精神与精益制造，志做产品力第一！服务增值。技术营销，数据营销，价值营销，系统应用，最大发挥，服务增值；品牌打造，产品为先，本色定位，精准传递，活动聚焦，价值实效。聚焦精耕深挖。聚焦生物，取舍产品大类与应用领域之后的聚焦核心爆品，聚焦优秀客户与大客户项目制开发，聚焦核心区域密集性开发。
2019年，因为各自的发展阶段以及在根源战略中的使命不尽相同，针对核心业务、战略业务和种子业务，以及根源三大产品类总体格调是区别对待，主次分明。微生态类，产品和市场开拓两不误，必须敏感并抓住行业机会，抓痛点、爽点、痒点和爆发点，迎接接下来在替抗、环保、农业等一浪一浪必然的小爆发，志做第一品牌！酶制剂类，坦然面对严冬历练，准备血战和洗牌，要生存，要流动，要市场占有和销量，稳扎稳打，一年赶超一个！生物原料类，发酵豆粕务求产能满负荷，推动精细化管理和近距离开发，战略转型项目酵母（乳酸）培养物不成功便成仁！
宗国与一起奋斗的根源兄弟姐妹分享、共勉！
张宗国于二零一八年农历十二月三十日
